这是家低调的企业，在社交媒体如此发达的今天，你很难看见有关于它的报道在网络上疯狂流传；这也是 家“耀眼”的企业——在全 设立了116个分支机构，员工17000余人，拥有专利近3000项，其中发明专利数超400项……
关于方太，我们知道的更多是它凭借高端厨电产品做到了行业领军地位，却很少知道在这种成功背后，是哪些因素在驱动它不断向前。
方太集团董事长兼总裁茅忠群曾说：“企业小的时候靠 人指挥，企业大的时候靠管理、靠制度，再大 点可能就要靠文化了。”事实证明，方太确实非常注重企业文化建设，并且建设得风生水起——
个是东方文化， 个是西式管理，如何把这两者真正融为 体，是方太的重点课题，也是所有中 本土企业不得不面对的重大难题。
在这方面，全世界都没有现成的模式，方太实践探索，试错优化，已经逐步形成了 套完善的、独特的文化体系。这样的文化建设尽管有其特殊性，但必然也有值得我们借鉴的意义。
于是，抱着这样的学习态度和好奇心，我们和方太集团联席执行总裁何东辉先生进行了 场面对面谈话。
作为 个有着近20年外企（其中绝大部分是世界500强）工作经历的职业经理人，何东辉先生决定加入本土企业方太的缘由源于心中的两个疑惑：
除了套用西方模式，中 企业到底有没有中 式的管理道路？
随着企业规模的不断壮大，凝聚人心的力量到底在哪里？
而这两个问题，他似乎都能在方太找到答案。
透过何东辉先生对自身工作经历的总结回顾，我们或许也能感受到方太乃至 批优秀的中 企业对于中式管理孜孜不倦的探索精神。
创新源自“仁爱”
问：在您看来，方太能够在众多的企业里脱颖而出，成为厨电行业 者的主要因素是什么？
何东辉：方太 大的特征就是创新能力特别强，每年不少于5%的销售收入是用来做研发的。当然，创新本身也让方太的经营和发展保持良性状态。
问：您觉得在方太的企业文化构建中，有没有 些特质是促进创新不断发展的？
何东辉：方太有“创新三论”。其中第 点就是，我们为什么创新，动力在哪里？
方太认为创新的源泉是“仁爱”。有的人可能为了利益去创新，但真正能做出好而美的产品的， 定是源自仁爱之心。
什么是仁爱之心呢？仁爱之心就是我们对自己的亲人那种发自内心的感情，就是孟子说的， 个小孩子掉井里面，任何 个人都愿意去救他。
儒家文化提倡“仁、智、勇”三大德。“仁”是基础，只有仁爱之心才能激发智慧跟勇气。所以，如果我们今天做 个产品，是为了家人去做，我们肯定想把它打造成 好的东西。
第二，创新的原则是有度，不能过度创新
我们做厨房电器，有很多应用场景。比如说，某些电器做了很多复杂的功能键，家里老人看了以后敬而远之，不敢去用。这种创新只是功能很复杂，但实际上满足不了用户需求，其创造的需求也很可能是用户不需要的。
所以，创新的原则是有度。就是 好能满足用户需求，同时还能不打扰用户。
我们平时做饭的过程中可能会有很多打扰，可能会手忙脚乱， 会儿要切菜， 会儿要倒油， 会儿要开油烟机， 会儿要点灶。
如果我们点了灶以后，油烟机会根据烟的大小来自动调节吸烟效果，这就是有度的创新功能，不是过分的打扰。
第三，创新的目的是幸福
创新很多，但创新能不能真正造福于社会？比如，游戏是 种创新，但如果过度沉溺于游戏，不仅对身体不好，还会影响到工作、学业。
所以，我们认为，创新的目的 定是幸福。
什么是幸福？幸福不只有物质欲望的满足，还有精神的升华。我们希望做出来的产品不仅能让使用者感到精神的愉悦，还能有心性的提升。
比如说，他能通过对我们产品的使用，体验到健康、环保、有品位的生活方式，怎样以更加有效、合理的生活方式生活，让厨房变成 个跟家人聚会、社交的场所等等。
所以，如果用 句话来总结“创新三论”，就是“以仁爱之心，创美善精品”。
于是我们把油烟机的标准改变了，决定做“不跑烟”（在方太实验室规定条件下测试，肉眼未见明显的油烟逃逸。）的油烟机，做了很多的实验，比如炒上千斤的辣椒来验证跑烟的效果。
2013年，侧吸式油烟机方太智能“风魔方”上市，其系列机型连续60多个月在中怡康油烟机畅销榜排名第 ，去年还被 家工信部授予制造行业“单项 ”产品称号。
因为发心不 样，所以做出来的产品也就不 样。 后消费者的认可，市场的接受度也会不 样。
02
员工得成长，文化才能深入人心
问：很多企业在建设企业文化时，大多只是按 者的喜好，且流于表面的口号、标语、规章制度，没有经过全员参与而达成共识。方太在企业文化建设方面是可圈可点的，您觉得这有哪些因素帮助实现了这种成功？
何东辉：方太文化是 个大的系统。 里面的是核心理念，就是使命、愿景、核心价值观。 外面有四大践行体系，中间还有十大基本法则，起到过渡承接作用。
我们要做到什么程度呢？我们要成为 家伟大的企业。
我们认为伟大的企业应该满足四个方面的要求：顾客得安心、员工得成长、社会得正气、经营可持续。
这四个方面就决定了我们在整个践行落地体系的四大领域。如果我们把这四方面的任务分解下去，并都做到了，那我们整个的使命和愿景就实现了。
其中的“员工得成长”，分成四个方面去展开：关爱感化、教育熏化、礼制固化、专业强化。
我们 早（2008年前后）是把教育熏化放在第 位。但很快发现大部分干部员工对中华优秀文化不甚了解，也不愿费时间了解。员工会抱怨：你在给我洗脑，这对于我的工作有什么用？这 套会不会已经过时了？学这个是不是走过场？。
后来我们发现，关爱感化是大前提。如果没有关爱感化，就没办法建立信任。没有互相信任的企业文化就有可能变成洗脑。
所以我们很快做了调整，把关爱感化放第 位。也就是说，企业必须先满足员工的物质和精神需求，让员工在企业中获得安全感、归属感、尊重感、成就感，才能建立对于企业的信任。
第二，教育熏化。大学之道，在明明德，要明白道理是什么，就要去学习。保证学习效果 重要的是要有 垂范。
当然，我们对 的定义比较广泛，除了管理干部以外，也包括党员和职工代表。从 开始，到公司所有的员工，然后延伸到我们供应商、合作伙伴、经销商，大家都在学习践行中华优秀文化。
在这个过程中，我们还定期开“双XING会议”，第 个XING就是反省，自己检查我们自己有没有做到工作中的具体要求，没有做到的原因是什么，未来怎么改善。另外 个“XING”就是唤醒，我们出于关爱同事，互相提出建议——你可能没看到，我帮你指出来。
除此之外，我们还有案例分享——把优秀的文化践行事迹提炼成案例集，让大家传播学习，学习践行的风气也逐渐就形成了。
另外，“礼制固化”就是我们 直都有的制度和流程，方太毕竟是现代化企业，对于分工协作的保障机制是有要求的。
“专业强化”指的是鼓励员工利用公司内外部资源，积 发展各领域的专业能力。
这样我们把四方面的内容串联起来，形成 套鼓励员工成长的体系，以确保员工真正把文化跟业务结合在 起。
管理 重要的 个变量就是人
问：关于中西方管理的差异 直是个热点话题，包括德鲁克思想和王阳明思想之间是如何共融的。在您看来，中西方管理 大的差异是什么？这两者又怎么样才能达到 个平衡？
何东辉：在管理理论研究方面，我肯定不是专家，我们企业也不是专家。从实践的角度，我可以谈几个观点，仅供参考。
我们现在谈的管理，很多理念和方法都来自西方——西方工业化几百年的进程带来了企业化的发展，企业化的发展自然诞生了管理哲学和管理科学，特别是近代西方的管理科学非常体系化，对资本主义的发展有很多助力。
与此同时，中 的农耕文明中有没有孕育出商业文明？答案是肯定的。
我们的传统商业是非常发达的，比如我们开辟了陆上和海上丝绸之路。孔子的弟子里面，也有专门经商的人才（子贡）。所以西方确实有成型的企业管理体系，但我们也有悠久的商业文明。
但中 改革开放40多年来，特别加入WTO以后，中 企业的管理在很多时候已经很难用西方理论来解释。举个例子：
我们大量的工人不是成熟的产业工人，而是农民工。我们在工业基础并不强的情况下，怎么做才能快速融入到世界工厂？
西方的科学管理是几百年积淀出来的，但并不 定符合我们的现实。我们管理的是人，人本身的素质是完全不 样的，对各种人的要求也是完全不 样的。
管理 重要的 个变量就是人。
在这样 个基础之下，中 企业需要找到 种突破和创新——在中华优秀文化密码之上构建起来的、融合西方管理理念与方法的体系。
方太正力争打造 个这样的管理体系。在方太从小做大的过程中，能够把这套中西合璧的管理体系沉淀出来，也希望其他企业得到 些借鉴。
中华优秀文化跟德鲁克的思想有没有差别呢？我觉得本质上没什么差别。
中华优秀文化谈的是系统性问题，其核心是天人合 ：人和人的关系，人和心的关系，人和自然的关系……而且中华文明是延续了五千年没有间断的，有顽强的生命，能够适应各种各样的变化。
德鲁克谈的管理核心是什么？是管理的人文精神，是企业的使命。
他认为企业不只是 个经济组织，他谈得更多的是企业的社会责任，怎么能够在责任驱动下创新，做有益于社会的创新，在企业外部实现企业的价值。
关于个体，他谈的是怎么做卓有成效的个体，怎么激活个体的自主性。他谈的是人性，组织治理结构怎么能够更加充满活力，应该有什么样的资源配置、经营政策、组织设计。
所以，从“道”上来讲，这两者其实是没有差别的，是 脉相通的。中 人有仁爱之心，外 人也有仁爱之心，父母看见孩子的心，在哪个 家都是 样的，这是人类共同的属性。
我们可能不会在 开始就接触到德鲁克的理论体系，但我们的实践方向是完全 致的。
这也是方太 直在做的，我们希望从中华优秀文化的基因中，找到中 人的信仰，探索中 人的管理之道。
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